Цель проекта повышения производительности состоит в экономиче­ской оптимизации. Приступая к проекту повышения производитель­ности, вы реализуете готовность затратить время и материальные ре­сурсы в экономическую эффективность системы. Успех оптимизации зависит от того, будут ли ваши действия на каждом этапе информиро­ванными действиями. Другими словами, необходимо заранее знать, каких затрат потребует каждый шаг и какую он принесет выгоду.

Следует руководствоваться простым правилом: прежде чем делать ин­вестиции, необходимо понять, какую они принесут чистую прибыль. Чистая прибыль от проекта равна разности приведенной стоимости (ПС от англ. present value - PV) приносимой им прибыли и приведен­ной стоимости затрат на него. Концепция приведенной стоимости достаточно проста:

Сегодняшний доллар дороже доллара завтрашнего в силу того, что, будучи инвестирован сегодня, он немедленно начнет приносить прибыль. [Brealey and Myers (1988), 12]

Формула расчета ПС пригодится вам для приведения будущих денеж­ных потоков к текущим ценам для корректного сравнения инвестиций и ожидаемой от них отдачи в будущем. Прогнозирование экономиче­ского эффекта от предлагаемого проекта требует выполнения следую­щих шагов:

Сделать временной прогноз роста прибыльности бизнеса в результа­те предлагаемых мероприятий.

Сделать прогноз затрат на предлагаемые мероприятия с указанием времени.

Рассчитать приведенную стоимость каждой составляющей движе­ния денежных потоков по формуле

г де C - размер средств в будущем, r - норма прибыли, принимаемая при приеме отложенных платежей. В программе Microsoft Excel имеется встроенная функция ПС, выполняющая указанные вычис­ления.

Например, если ожидаемая норма прибыли составляет r =0,07 (приблизительно такова средняя норма прибыли на фондовом рынке США за последние 90 лет), то приведенная стоимость доллара, полученного год спустя, составит всего $0,934579. Другими слова­ми, при норме прибыли 7% получение одного доллара через год эк­вивалентно получению 93,4579 центов сегодня. Причина в том, что если вы сегодня вложите сумму $0,934579 и получите на нее 7% прибыли в течение года, она увеличится до $1.

4. Рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий, сложив ПС всех составляющих прибыли и вычтя ПС всех состав­ляющих затрат.

Тот, кому известны приведенные стоимости всех предполагаемых ме­роприятий (аналитик или сотрудник проекта, ответственный за при­нятие решений), без труда сравнит их по ожидаемым финансовым по­казателям.

Прогнозирование прибыльности проекта

Задача предсказания прибыли, приносимой бизнесу в результате предлагаемого повышения производительности, значительно упроща­ется при наличии профиля ресурсов. Я с болью вспоминаю те времена, когда в отсутствие метода R единственным способом прогнозирования прибыли была экстраполяция, выходившая далеко за пределы мате­матически обоснованной. Например, на моей памяти профессиональ­ные аналитики занимались такими предсказаниями:

«Я уменьшил количество экстентов вашей таблицы заказов с 3482 до 8. Можно ожидать, что такое улучшение приведет к повышению производи­тельности при вводе заказов в целом на 30% ».

«Увеличение коэффициента попаданий с 95% до 99% может привести к росту производительности более чем на 400%».

У меня есть книги, в которых написана подобная чепуха. Вы когда-ни­будь интересовались, откуда в этих утверждениях появляются такие числа, как «30» или «400»? Если эти значения взяты не из правильно составленного профиля ресурсов, можете быть уверены, что их источ­ник наверняка находится там же, откуда берут свои необоснованные оценки те консультанты, чьи гонорары определяются их способностью вселять надежду в заказчика.

Надеюсь, эта книга поможет в принятии более эффективных решений, направленных на повышение производительности, как вам, так и ра­ботающим с вами специалистам.

Прогнозирование прибыли от предложенных действий по повышению производительности состоит из двух шагов:

Оценить уменьшение времени отклика для выбранной пользова­тельской операции. Как это сделать, рассказывается в третьей час­ти книги.

Оценить в денежном выражении положительный эффект для биз­неса, достигаемый этим уменьшением времени отклика. С точки зрения арифметики тут все просто. Результат получается из трех величин:

Количество секунд, на которое можно сократить время выполне­ния операции, умноженное на

Количество выполнений данной операции за период, для которо­го рассчитывается прибыль, умноженное на

Стоимость одной секунды ожидания для бизнеса

Первый шаг достаточно прост. Как вы увидите в части III, профиль ре­сурсов, полученный на производственной системе, содержит всю необ­ходимую предыдущую статистику, а профиль, полученный на тесто­вой системе, поможет предсказать будущую. Выполнение второго ша­га тоже обычно не вызывает затруднений, пока не приходит время оп­ределить, во что обходится бизнесу одна секунда времени ожидания ответа. Часто никто в компании просто не знает этой стоимости. В не­которых знают. Например, могут быть известны показатели, анало­гичные приведенным ниже:

Повышение скорости процесса авторизации возвращаемых материалов с 5 дней до 2 часов необходимо для предотвращения потери нашего круп­нейшего розничного клиента. На чаше весов лежит годовая сумма продаж более чем на 100 000 000 долларов США.

Уменьшение времени оформления счетов клиентам с 4 дней до 1 дня сокра­тит требования к оборотным средствам на 325 000 евро.

Повышение производительности работы формы, через которую наши поль­зователи оплачивают счета, поднимет боевой дух бухгалтерии, снизит те­кучесть кадров и выплаты за сверхурочные работы, что в целом приведет к снижению годовых затрат более чем на 60 000 фунтов.

Увеличение количества заказов, обрабатываемых системой в час пик, с 40 штук в час (как в настоящее время) до 100 увеличит годовые доходы от продаж более чем на 100 000 000 иен.

Если компания не имеет таких конкретных соотношений времени и стоимости, обычно бывает достаточно выразить выгоду от проекта в терминах экономии времени отклика за некоторый разумный пери­од. Тогда прогноз экономического эффекта может выглядеть так:

Я полагаю, что Проект A будет выполнен в течение двух недель и обойдется в 10 000 долларов США. В результате время ожидания для конечных поль­зователей сократится на 128 часов в неделю.

Если же величина «доллары в секунду» известна, рассчитанный эко­номический эффект позволяет более точно обосновать решение:

Я полагаю, что Проект A будет выполнен в течение двух недель и обойдется в 10 000 долларов. В результате время ожидания для конечных пользовате­лей сократится на 128 часов в неделю, стоимость сэкономленного рабочего времени для компании составит 70 000 долларов США.

Денежное выражение ожидаемой от проекта выгоды часто представ­ляет лишь академический интерес. В наибольшей степени это харак­терно для проектов, в которых стоимость работ незначительна по срав­нению с очевидной привлекательностью их результатов. Например, среди приведенных ниже требований есть как весьма расплывчатые, так и совершенно конкретные. Однако применительно к каждой из си­туаций они имеют вполне достаточный уровень детализации:

Я не знаю, сколько времени должен выполняться этот отчет. Я знаю толь­ко, что сейчас он выполняется недопустимо долго. Мы будем рады, если вы сделаете хоть что-нибудь.

Мы не сможем работать с этим приложением, если вы не сумеете умень­шить время отклика с нескольких минут до двух секунд.

Данная транзакция должна завершаться не позднее чем через 1 секунду в95% случаев.

Данная транзакция должна занимать менее 13 миллисекунд на незагру­женной системе.

О том, как и почему на основании неполных тестовых данных прило­жения формулируются столь детальные требования, подобные послед­ним двум из приведенных здесь, будет рассказано в главе 9. При нали­чии столь подробных спецификаций спонсор проекта, как правило, должен определить ценность подобных требований для бизнеса. Не­сколько раз мне доводилось видеть, как проект выживал только благо­даря тому, что в процессе работы заказчик, обнаружив, сколько будет стоить выполнение первоначальных требований, допускал ослабление некоторых из них.

Как правило, невозможность оценить стоимость секунды сэкономлен­ного времени отклика не вызывает проблем. Если вы предлагаете недо­рогое решение, заказчик, скорее всего, не станет требовать финансово­го обоснования. В этом случае единственный, кто пострадает от недос­татка данных, - это вы, т. к. лишитесь возможности количественно оценить финансовый результат хорошо сделанной работы. Если пред­лагаемое решение требует серьезных затрат, то неспособность дать ра­зумную оценку экономии от планируемого сокращения времени от­клика приведет к одному из трех итогов:

•   Спонсор проекта оценит финансовую выгоду и примет экономиче­ски обоснованное решение о его дальнейшем развитии.

Формат профиля ресурсов позволяет легко оперировать процентными отношениями. Если мероприятия по повышению производительности на x процентов сократят время выполнения операции, отнимающей y процентов общего времени отклика, то в целом время отклика сократится на xy процентов. Например, если на 50% уменьшить время опера­ции, составляющей 80% полного времени отклика, результирующий выигрыш составит 40% (0,5 х 0,8 = 0,4)

Но будьте осторожны, принимая решения, основанные на процентных соотношениях: они могут стать причиной ошибки. К примеру, что луч­ше: сократить время выполнения операции A на 20% или операции B -на 90%? Правильный ответ на этот вопрос заключается в том, что на него нельзя ответить, не располагая сведениями о продолжительности A и B. Если вы ответили A или B, значит, вы попали в процентную ловушку.

Проекту будет позволено двигаться дальше, несмотря на отсутствие экономического обоснования, что может быть ошибкой, а может и не быть - этого нельзя узнать до его окончания.

Проект может быть просто свернут на том основании, что «он стоит слишком дорого». Лучший из известных мне способов борьбы с уг­розой закрытия проекта - обоснованный расчет экономического эффекта в денежном выражении. Если проект не может устоять пе­ред строгим финансовым анализом, его закрытие почти наверняка будет правильным решением.

Задача определения финансовой выгоды сводится к получению дан­ных, основываясь на которых, вы или спонсор проекта можете при­нять экономически обоснованное решение о судьбе проекта. Большего здесь не требуется. Не рискуйте своим авторитетом, делая необосно­ванные прогнозы финансового успеха, - это может погубить проект.

Прогнозирование затрат на проект

Предсказание экономического эффекта проекта требует определения как приносимой им прибыли, так и затрат на его выполнение. Прогно­зирование затрат - более простая из этих двух задач, т. к. в вашем распоряжении ориентированная на это обширная инфраструктура. Множество людей способны достаточно корректно оценить объем не­обходимых инвестиций. Консультанты проходят курс по планирова­нию развития, в ходе которого обучаются оценивать стоимость проек­тов. Консультанты, не способные с достаточной точностью оценить стоимость работ, уходят из бизнеса (и обычно вынуждены работать на тех консультантов, которые умеют это).

Для разумной оценки стоимости проекта, безусловно, потребуется по­нимание задач, которые требуется решить, чтобы выполнить предло­женные мероприятия по улучшению производительности. В части III представлены обширные сведения, призванные помочь вам лучше по­нять требования к этим работам и материалам.

Прогнозирование рисков проекта

Даже для лучших проектов прогнозы обычно не оправдываются. Фак­тически невозможно предсказать точную прибыль или стоимость для любой сложной операции. Поэтому при оценке прибыльности проекта учитываются возможные риски. Пока проект не завершен, его стои­мость и прибыль представляют собой случайные переменные. Случай­ная переменная - это понятие, используемое в математике для описа­ния результата процесса, который невозможно предсказать точно, но для которого существуют какие-то понятные ограничения. У каждой переменной есть предполагаемое значение, но при этом необходимо понимать, что каждая из них характеризуется изменчивостью (вариа­цией). Финансовые аналитики оперируют термином «риски», обозна­чая с его помощью то, что статистики называют «вариацией» [Kachi-gan (1986); Bodie, et al. (1989)].

Для того чтобы вычислить риск реализованного в прошлом проекта, необходимо иметь данные для достаточного количества проектов с тем, чтобы придти к статистически обоснованным выводам. Для того чтобы понять, как можно оценить риск проекта, давайте представим себе, что тридцать различных проектных групп работают над идентичными проектами повышения производительности. Практически исключено, что для всех тридцати групп затраты на проект и полученные прибыли совпадут. Если бы можно было провести этот эксперимент в реальной жизни, то при таком количестве групп-участников нам вполне бы хва­тило данных для определения статистической модели затрат и прибы­лей. Если составить диаграмму, например, затрат на проект для всех

Многие на вопрос «Каково ограничение проекта по стоимости?» подда­ются искушению дать ответ, выразив его в цифрах, например «десять тысяч долларов». Но хороший финансист, скорее всего, скажет, что ре­альное ограничение зависит от ценности усовершенствования для биз­неса и нормы прибыли от инвестиций, которой требует бизнес.

Представим, например, что предполагаемей лимит бюджета составляет $10 000. Пусть норма прибыли от инвестиций составляет 35% , а пред­лагаемое повышение производительности принесет в этом году компа­нии дополнительную сумму в 1 000 000 долларов США. Тогда если компания действительно поверит в оценку прибыли в 1 000 000 долларов, она должна быть готова инвестировать в проект до 740 741 доллара. Анализ сводится к тому, чтобы понять, принесет ли сумма в 740 741 дол­лар, которую компании придется достать из внебюджетных источни­ков, наибольшую отдачу при вложении в этот проект или же в какой-то

другой.

тридцати его реализаций, то получится нечто, напоминающее диа­грамму на рис. 4.1.

Стоимости, представленные на рис. 4.1, отражают следующую тенден­цию: наибольшее скопление наблюдается вокруг величины в 15 000 (будем считать, что речь идет о единицах местной валюты). Если бы суммы затрат тяготели к правой части диаграммы и были бы распреде­лены по более широкому диапазону, как это показано на рис. 4.2, то это означало бы, что риск проекта выше и велика вероятность того, что предполагаемая стоимость будет превышена.

Если вы можете позволить себе такую роскошь, как данные о стоимо­сти и прибыли большого количества проектов, в точности повторяю­щих реализуемый вами, то, конечно же, гораздо лучше сможете пред­сказать реальную стоимость и прибыль проекта. Но такие данные дос­тупны только в компаниях, которые постоянно осуществляют одно­типные проекты (и надо сказать, что такие компании, как правило, очень хорошо предсказывают их стоимость и ожидаемую прибыль).

Возможность перерасхода средств на проект, как и недополучения прибыли, может определяться несколькими факторами. Основным та­ким фактором является опыт. Понятно, что выполнение какого-то действия, которое раньше никто не осуществлял, связано с повышен­ным риском. Но даже реализация простого проекта группой, которая раньше не занималась подобными вещами, может привести к неожи­данным результатам. Однако опыт - это еще не все. Один из моих любимых уроков, извлеченных из спортивной жизни [Pelz (2000)]:

Тренировки приводят к стабильности. Только безупречные тренировки приводят к совершенству.

Это научно сформулированная мысль о том, что если кто-то сделал что-то десять тысяч раз, это еще не означает, что он делает это хоро-шо.1 Постоянство успеха при осуществлении похожих проектов - вот фактор значительного снижения риска.

К прогнозированию можно подходить со всей имеющейся изобрета­тельностью и фантазией. Но не теряйте из виду цель вашей деятельно­сти по прогнозированию рисков. На самом деле нужна возможность предсказывать две вещи, которые необходимо знать клиенту и кото­рые взяты непосредственно из текста об «информированном согла­сии», приведенного в начале главы:

все вероятные неудобства и риски;

влияние эксперимента на здоровье или личность испытуемого, воз­можное в результате его участия в эксперименте.

Невозможно точно спрогнозировать стоимость и прибыль рекомендуе­мых аналитиком действий. Но предложенные в книге методики помо­гут очень быстро усовершенствовать его пророческие способности.